.

Dybde

Lojalitet under omstilling

15 år som leder i offentlig sektor inspirerte Charlotte Sørensen ved Høgskolen i Østfold til å se nærmere på lederes forvaltning av lojalitet under omstilling.
  • Gunn Kvalsvik
  • Rawpixel/Stocksnap/Privat

– Å være leder i offentlig sektor handler om å håndtere uløste problemer, motsetninger, krav og diffuse oppfatninger. Jeg drøfter hvorvidt endringsprosesser påvirker mellomlederes lojalitet til bedriften, og i tillegg undersøkte jeg hvorvidt myten om en interessemotsetning mellom de som pålegger og de ansatte er så reell i omstillingsprosesser som enkelte hevder, forklarer Charlotte Sørensen.

 

Hun jobber for tiden ved Høgskolen i Østfold, der hun blant annet foreleser om omstilling og konsekvenser av endringer for ledere på masternivå.

 

Gode pålegg, men ingen dialog
Sørensens empiri er hentet fra undervisningssektoren, men hun mener at erfaringene og dynamikken er overførbar til endringsprosesser også i andre sektorer.

 

– Jeg underviser mange mellomledere og bruker også mitt eget materiale som empiri. Det at så mange kjenner seg igjen styrker min hypotese om at problemstillingene og forvaltningene er relativt like på andre arbeidsplasser, sier hun.

 

Undervisningssektoren opplever, som de fleste offentlige enheter, stadig at det kommer pålegg om tiltak som skal gjennomføres. Mens noen er store, som for eksempel utdanningsreformer, er andre mindre.

 

– De jeg snakket med, mente at endringene ofte både var gode og bunnet i naturlige justeringer. Problemet de pekte på, var at det sjelden følger med midler eller ressurser til gjennomføringen. Det betyr at oppgavene kommer på toppen av allerede eksisterende oppgaver, noe som krever prioriteringer og oppleves som stressende, forklarer Sørensen.

 

– Fulgte du én bestemt omstilling?

– Ja. Jeg så på hvordan fylkesrådmannen i Telemarks pålegg om at mellomledere i videregående skole skulle gjennomføre en lederutdannelse ble mottatt og forvaltet. Konkret handlet det om et krav om at alle mellomledere skulle gjennomføre et bestemt utdanningsprogram innenfor en viss tidsramme, forklarer hun.

 

Sørensen benyttet intervjuer som datainnsamling. Hun forklarer at de hun intervjuet, i utgangspunktet ikke var imot utdanningskravet – snarere tvert imot. De mente kompetanseheving var fornuftig. Utfordringen var at mange allerede var i gang med en lederutdanning, og det ble ikke gitt noe rom for å vurdere denne som kompatibel.

 

– Problemet med fylkesrådmannens pålegg var ikke forslaget, det var selve prosessen. Fylkesrådmannens kontor sviktet med hensyn til involvering, og de var heller ikke lydhøre for tilbakemeldinger. Å bli lyttet til er avgjørende for å opprettholde lojaliteten i slike prosesser, sier hun.

 

Valg og lojalitet
Sørensens underliggende tese er at alle arbeidsforhold bygger på lojalitet, men at det er grader av lojalitet. Hun refererer til at vi skriver arbeidskontrakter og deltar i sosiale sammenhenger, som lunsj og sommeravslutninger. Det gjør at organisasjonen og arbeidstakere veves sammen med gjensidige lojalitetsbånd.

 

En endringsprosess rokker ved disse båndene, fastslår hun, men det betyr ikke nødvendigvis at de svekkes.

 

– Endringsprosesser åpner for uro med tilhørende valg som de involverte må ta stilling til. Det stilles spørsmål ved veien videre, hva som vil skje dersom man ikke vil bli med på de nye premissene, eller hvorvidt du synes det er greit at du må slippe hendene på rattet og la andre styre over jobben din, forklarer Sørensen.

Etter 15 år som leder i offentlig sektor, ønsket Charlotte Sørensen å se nærmere på lederes forvaltning av lojalitet under omstilling.

Da jeg spurte mine informanter som valgte å bli om hvorfor, sa de at det å være pliktoppfyllende er noe de er vant med. Lojaliteten til organisasjonen kan altså være irrasjonell og baseres på at vi blir værende på tross av, ikke på grunn av

Charlotte Sørensen
Dersom de ansatte ikke føler lojalitet i en omstillingsprosess kan motstanden komme til uttrykk i form av handlinger. Det kan være ved å ikke utføre oppgaver, en gå-sakte-aksjon eller å utføre oppgaven på en så rigid måte at det skaper problemer, forteller Charlotte Sørensen.

 

– En viktig overordnet komponent er lojalitet. Da jeg spurte mine informanter som valgte å bli om hvorfor, sa de at det å være pliktoppfyllende er noe de er vant med. Lojaliteten til organisasjonen kan altså være irrasjonell og baseres på at vi blir værende på tross av, ikke på grunn av, sier hun, og legger til at dersom misnøyen tar stor plass, så er det viktig at man har en mulighet til å si fra, for eksempel ved å belyse en sak fra andre perspektiver.

 

– Den mentalhygieniske effekten av å kunne si i fra er betydelig, selv om det ikke nødvendigvis fører til noen endring.

 

Tre valg
Foreleseren fra Høgskolen i Østfold har delt valg- og strategialternativene til de som blir berørt, inn i tre kategorier. Mens noen begynner å se etter nytt beite, blir andre passive og lar seg lede. Den siste gruppen valgte å uttrykke kreative protester.

 

– Kreative protester?

– Det henspiller på en type handling som er motivert ut fra en formening om at ledelsen tar feil. I praksis betyr det at motstanden man føler mot beslutningen, omgjøres til handlinger. Det kan være ved å ikke utføre oppgaven, en gå-sakte-aksjon eller å utføre oppgaven på en så rigid måte at det skaper problemer, forklarer Sørensen.

 

En slik strategi kan føre til at aktivistene blir oppdaget og må forklare seg. Det kan bli ubehagelig. På den andre siden kan aksjonen medføre en god følelse av å bli sett og dermed utligne ubehaget.

 

– Denne følelsen kan knytte medarbeideren nærmere organisasjonen og gi lojalitet til den, selv om medarbeideren gjør noe som i utgangspunktet er illojalt, sier Sørensen.

 

– Hvordan agerer de som velger å gå?

– Når misnøyen blir så stor at noen velger å forlate organisasjonen, er den vanligste måten å sitte stille i båten, søke nye jobber og bytte jobb uten å fortelle noen om hvorfor du drar. Hvis begeret har rent over og du er i konflikt, eller du har gått på akkord med verdiene dine, kan det hende at du slutter der og da, med eller uten kompensasjon. Beveggrunnen, uansett, handler til syvende og sist om at de ansatte ikke opplever at de får «betalt» for langvarig lojalitet til organisasjonen, sier hun.

Undervisningssektoren opplever, som de fleste offentlige enheter, stadig at det kommer pålegg om tiltak som skal gjennomføres. Mens noen er store, som for eksempel utdanningsreformer, er andre mindre.

 

Trenger mer kunnskap
Sørensen mener at det trengs mer kunnskap på omstillingsfeltet og om hva lojalitet betyr for opprettholdelsen. Hun mener også at det er sunt å tenke nytt når det gjelder hypotesen om at omstilling skaper kløft mellom pålegger og utfører.

 

– Funnene mine viser at Telemark fylkeskommune har lojale mellomledere som er utviklingsorienterte, selv om de ofte befinner seg i vanskelige situasjoner, sier hun.

 

– Hvordan mener du at litteratur og forskning generelt behandler temaet omstilling?

– Jeg og flere mener at det er på tide å stille spørsmål ved at omstilling handler om en aktiv ledelse som fatter rasjonelle beslutninger der de ansatte stritter i mot; at det er en interessemotsetning mellom ledelse og de ansatte. Det er også vanlig å si at den psykologiske bindingen mellom ansatte og arbeidsgiver svekkes under endringer og at også lojaliteten dermed svekkes. Min studie tyder derimot ikke på̊ at lojaliteten svekkes, tvert i mot så opplevde jeg at mellomlederne er positive til endringer og at de ønsker utvikling innenfor organisasjonen, avslutter Charlotte Sørensen.