.

Redaktøren har ordet

Omorganiseringa sin tidsalder

I 2015 presenterte konsulentselskapet McKinsey ein rapport som slo fast at omlag 70 prosent av alle omorganiseringar ikkje når sine målsetjingar. Skumle tal i ei tid der omorganisering nesten er like viktig som drift.
  • Gunn Kvalsvik
  • Caroline Roka

Fleire omtalar tida vi er inne i, for omorganiseringa sin tidsalder og referer både til teknologiske nyvinningar og store samfunnsendringar som igjen krev hyppig omstillingar både i privat og offentleg sektor.

 

Dersom berre 1 av 3 omstillingar oppnår sine mål, er det kanskje ikkje så rart at det jaktast på ei oppskrift som fører til vellykka endringar.

 

Mange, inkludert direktør for Innovasjon Norge, Anita Krohn Traaseth, har i fleire samanhengar omtalt John Kotter si åttestegsoppskrift som god og konstruktiv. Oppskrifta, som vart lansert i boka «Leading Change», kom ut i 1996*. Nedanfor presenterast kortversjonen av dei åtte stega.

 

1. Del kriseforståinga
Det er viktig at leiinga og tilsette ikkje berre forstår, men er overtydde om at ei endring er naudsynt. Den kjensla vil ifølge Kotter gjere at dei fleste er villige til å gå ut av komfortsona og yte ekstra innsats.

 

2. Ei gruppe med endringsmandat
Det må setjast ned ei gruppe som har endringsmandat. Den må bestå av personar med både formell og uformell makt, og for å lykkast, må dei leie i same retning. Felles mål, samarbeid og tillit er sentrale stikkord for dette punktet.

 

3. Formuler ein klar visjon
Visjonen for endringane må implementerast og brukast for å motivere og tilsette. Det krev at alle medarbeidarar faktisk kjenner og forstår visjonen. Visjonen må, ifølge boka til Kotter, fungere som ei rettesnor for avgjersler, og derfor vere tydeleg, forståeleg og engasjerande. Vidare må visjonen vere kort og konsis og kunne skildrast i laupet av fem minutt.

 

4. Bruk ulike verkemiddel
For å lykkast held det ikkje at dei tilsette forstår visjonen, dei må også akseptere den. Dette krev god og tydeleg kommunikasjon frå leiinga. Det er også viktig at leiinga ikkje berre teoretisk tilpassar seg visjonen, men også syne det i handlingsmønsteret.

 

5. Fjern hindringar
Det er uunngåeleg å ikkje møte hindringar under endring. Det kan handle om alt frå usemje om stillingsskildringar, lønnssystem, eller at mellomleiarar ikkje vil tilpasse seg dei nye tilhøva. For at dette ikkje skal føre til maktesløyse, må ein tilpasse og utvikle.

 

6. Lag ”gulrøter” og vis framgang
Endring tek tid. Derfor bør ein lage delmål og syne resultat undervegs. Ifølgje Kotter bør ein innan seks til 18 månader kunne syne at innsatsen faktisk betyr noko. Om ikkje, vil mange gje opp – eller verre: tilsette vert aktive motstandarar. Leiarar bør setje klare mål og delmål, jobbe for å oppfylle desse og anerkjenne dei som er involverte.

 

7. Fokuser på det som står attende
Store endringar kan ta frå tre til ti år. Sjølv om framsteg skal markerast, er endringa ikkje komplett før den er forankra i organisasjonen sin kultur. Delmål er altså ikkje sigrar, men viktige steg på vegen.

 

8. Endringar må forankrast
Fyrst når alle i organisasjonen seier «sånn gjer vi det her», er endringa komplett. Det å faktisk ha endra kultur, sosiale normer og verdiar er eit stort stykke arbeid. Målet er at nytilsette vil komme rett inn i den «endra» kulturen og bli indoktrinert utan å vite det. For dei er det berre «sånn de gjer det» – dei var trass alt ikkje til stade den gongen dei byrja på steg ein.

 

Sjølv om denne åttepunktlista kan verke enkel og overkommeleg, veit alle som har blitt omstilte eller har hatt eit omstillingsansvar, at det ofte luggar og at det er svært ressurskrevjande. Kanskje er det fordi folk flest ikkje er særleg glade i endring, og særleg dersom omstillinga blir initiert av andre. Derfor er det naturleg at endring og omstilling svært ofte medfører motstand. Nesten som ei naturlov. Vi får håpe og tru at denne lovmessigheita endrar form når ein i framtidas arbeidsliv skal stå i endringar nesten heile tida.

 

(*Kilde: Kotter, John (1996). Leading Change. Harvard Business Review Press.)

McKinsey-rapporten det henvises til innledningsvis kan leses her!