.

Dybde

Nøkkelen til god internkommunikasjon?

De fleste virksomheter har i dag en eller annen form for sosial samhandlingsplattform. Form, innhold og bruk varierer – blant annet basert på behov. Hvorvidt en slik plattform øker produktiviteten er heller tvilsomt.
  • Gunn Kvalsvik
  • PxHere, privat

Utviklingen av interne sosiale mediekanaler har skjedd parallelt med fremskrittene ellers innenfor digital teknologi. I løpet av de siste 20 årene har vi derfor blitt introdusert og eksponert for stadig nye og mer avanserte plattformer, som alle åpner for kommunikasjon og deling internt i virksomhetene.

 

I følge sosialantropolog Lene Pettersen, som har skrevet en doktorgrad om sosiale samhandlingsplattformer i organisasjoner, er det lite trolig at en ved å implementere en slik plattform øker produktiviteten.

 

Det betyr ikke at forskeren fraråder virksomheter å bruke sosiale samhandlingsplattformer. Poenget hennes er at man må være klar over hva de ønsker å bruke slike til, og at plattformene ikke i seg selv skaper produktivitetsvekst.

 

– En klar strategi, og forståelse for hvordan teknologien bør underbygge hvordan man arbeider, er en forutsetning for å lykkes, sier sosialantropologen.

 

Uansett, å velge løsninger som underbygger virksomhetens arbeid og kjernevirksomhet er rådet fra forskeren.

 

– IKEA har for eksempel en sosial løsning med formål om at ansatte skal bli bedre kjent med hverandre, å bygge et stort IKEA-vi. Dette er også viktig i en bedrift der svært mange er deltidsansatte og få kanskje kjenner hverandre.

 

Mange sosiale plattformer
Pettersen har gjennomført en omfattende studie av et internasjonalt konsulentselskap som innførte en sosial samhandlingsløsning for ansatte på tvers av mer enn 20 land i Europa, Nord-Afrika og Midtøsten.

 

Gjennom sitt doktorgradsprosjekt fulgte hun prosessen med implementering av en ny og felles sosial medieplattform, som hadde som overordnet mål å gjøre det enklere for medarbeiderne å dele kunnskap på tvers av både land, fagfelt og hierarki. Et annet viktig mål var å åpne for nettverksbygging på tvers av landegrenser, og å skape en felles forståelse for virksomhetens overordnede visjon.

 

Rent konkret fulgte hun ansattes arbeidspraksis og teknologibruk i selskapet i tre år gjennom feltstudier, dybdeintervjuer av ansatte, deltakende observasjon i både online og offline rom, analyser av ansattes nettverk og brukerstatistikk.

 

– I løpet av to år var jeg og min kollega Marika Lüders, som da var på SINTEF, på seks kontorer i Norge, Danmark, England og Marokko. Det er fire av landene bedriften har kontorer i. Motivasjonen for å studere nettopp dette var at jeg selv i en lengre periode mellom hovedfaget og doktorgraden hadde jobbet med kommunikasjon, sosiale plattformer og teknologi, sier hun.

– På Facebook er vi i hovedsak venner med folk vi allerede har møtt ansikt til ansikt. Dette er en tendens som også gjenspeiler seg på arbeidsplassen. Vi etablerer gjerne nettverk på digitale arenaer med kolleger vi jobber sammen med til daglig fremfor å etablere mange nye relasjoner

Lene Pettersen, sosialantropolog.
I følge sosialantropolog Lene Pettersen, som har skrevet en doktorgrad om sosiale samhandlingsplattformer internt i organisasjoner, er det lite trolig at en ved å implementere en slik plattform øker produktiviteten.

 

– Dette var et fortrinn når jeg skulle studere denne tematikken i dybden gjennom doktorgraden min.

 

Sosialantropologen forteller at den nye globale sosiale samhandlingsplattformen til det internasjonale foretaket hun fulgte ble besluttet og implementert av bedriftens toppledelse. Det var en ovenfra og ned-løsning.

 

– Både ledere og de ansatte var forvirret, og det hersket mye usikkerhet om hva som var forventet av ansatte med tanke på bruk. Enkelte ledere mente også at løsningen var for tidkrevende, og at de allerede hadde systemer som fungerte bra nok. Andre var avventende, og sa de iallfall ville vente med å ta løsningen i bruk før de så at den fungerte, forklarer hun. Atter andre ledere og ansatte var svært positive, og så mange muligheter med den nye løsningen.

 

Kultur og mennesker, kostnad og nytte
Kulturelle mønster i bruken ble tidlig utkrystallisert. Det eksisterte ulike kulturer på kontorene, både innad i det enkelte landet og mellom land. Det var for eksempel forskjeller i hva som ble ansett som akseptabelt å bruke tid på. Et annet moment var at den frie og åpne dialogen ble utfordret av forskjeller knyttet til verdier og praksiser, da kommunikasjon er et sentralt aspekt ved en kultur.

 

– Et eksempel er det aspektet ved den marokkanske kulturen, som har å gjøre med å respektere de eldre. For mange medarbeidere ble dette opplevd som begrensende for kommunikasjon og dialog. I den andre enden av skalaen fortalte en ansatt at vedkommende kunne delta i dialoger for å bli sett og for å posisjonere seg, sier forskeren.

 

Mange ansatte ønsket seg en tydeligere forventningsstyring fra ledelsen om hvordan og i hvilken grad de skulle bruke samhandlingsløsningen.

 

– Også lederne hadde forskjellige oppfatninger og stilte med ulike forventninger. Mens noen mente blogginnlegg og tidsbruk på den sosiale medieplattformen var positivt, så andre på plattformen som en tidstyv, og mente det gikk utover fakturerbare timer, forklarer hun.

 

Interne samhandlingsplattformer er kostbare. Én ting er prislappen for å kjøpe og installere den teknologiske løsningen, noe annet og langt mer kostbart er den tiden de ansatte og ledelsen skal bruke på den. Dette må også inn i en virksomhets regnskap.

 

– For eksempel har konsulentfirmaet McKinsey gjennom sine rapporter inspirert virksomheter til å ta i bruk samhandlingsteknologi, sier Pettersen.

 

Hennes råd er å ikke se seg blind på slike rapporter, men isteden begynne med å analysere egne behov og legge en overordnet strategi. Deretter bør man velge verktøy og løsninger som passer best med hva man vil oppnå og underbygge.

Kulturelle mønster i bruken ble tidlig utkrystallisert. Det eksisterte ulike kulturer på kontorene, både innad i det enkelte landet og mellom land. Det var for eksempel forskjeller i hva som ble ansett som akseptabelt å bruke tid på.

 

Hvorfor er det ikke effektivt?
En kardinalfeil mange gjør når de skal kalkulere nytten av å implementere en intern sosial medieplattform er å basere den på et positivistisk menneskesyn. Det fører til et regnskap som er basert på at mennesker er grunnleggende positive til nye løsninger, at vi agerer likt, og at vi tar løsningene i bruk slik som forventet. Ofte overser man hvordan ansatte arbeider, at ansatte er forskjellige, og at teknologi vil brukes ulikt ut fra ulike behov.

 

En hype?
På spørsmål om interne sosiale medieplattformer er en hype er sosialantropologen forsiktig i sitt svar.

 

– All teknologibruk avhenger av hvordan vi mennesker bruker løsningen.

 

Hun har sett at interne sosiale medieplattformer ofte fungerer bedre i mindre grupper. Det kan ha noe med at de fleste virksomheter er kunnskapstunge, og det dermed er vanskelig for alle å sette seg inn i alle bedriftens områder. Utviklingen samsvarer med den vi ser i det øvrige sosiale medielandskapet. Stadig færre publiserer i all offentlighet, men kommuniserer i mindre grupper og rom.

 

– På Facebook er vi i hovedsak venner med folk vi allerede har møtt ansikt til ansikt. Dette er en tendens som også gjenspeiler seg på arbeidsplassen. Vi etablerer gjerne nettverk på digitale arenaer med kolleger vi jobber sammen med til daglig fremfor å etablere mange nye relasjoner

 

– Vi trenger flere samfunnsvitere i teknologiland! Teknologiforståelse og innsikt er én ting, noe annet er å kunne sin Goffmann, Giddens, Bourdieu og Weber, og kjenne til hvordan sosiale systemer og mennesker samvirker. Vi må ha noen som stiller de rette spørsmålene, sier Pettersen.