.

Dybde

Kalkuler alltid med det uforutsette

Er medbestemmelse og demokrati nøkkelen til å komme i mål med omstillingen? Hvor viktig er strategiplaner, hvorfor går det så ofte galt, og er fremtidens ledere rigget for stadige endringer?
  • Gunn Kvalsvik
  • NHH, Equinor.

Samfunnsviteren har snakket med professor Inger G. Stensaker fra Norges Handelshøyskole (NHH) og stilt henne noen spørsmål som omhandler omstilling. Hennes fagområde er strategisk endring og implementering, og CV-en avslører at hun har gjort flere studier basert på omstillinger i store norske bedrifter.

 

Vi starter med å spørre henne om det som mange kanskje tenker er det viktigste: – Hvorfor går det ofte så galt i omstillingsprosesser?

– Dessverre finnes det ingen abrakadabra-løsning, og det er vanskelig å se hvor det kan gå galt før det faktisk har gått galt. I ettertid derimot, opplever mange at «Selvsagt, det burde vi sett eller gjort», forklarer Inger G. Stensaker.

 

Strategiplaner må inkludere det utforutsatte

Omstillinger starter med en ide eller et ønske om endring.

I dag ser vi at mange store omstillinger er innovasjonsdrevet, men noen er også basert på et ønske om å kutte kostnader. Uansett årsak, en endring krever definerte mål om hva man ønsker å endre, og en strategi og en plan for hvordan strategien skal iverksettes.

 

-Noen hevder at strategiplanene ikke er gode nok, detaljerte nok eller er forankra i tilstrekkelig grad i virksomheten. Et argument er at det ofte mangler medbestemmelse og demokrati når planen ble utarbeidet. Er du enig i dette?

-I Norge har vi en rekke lover som regulerer dette. Disse forteller blant annet hvilke rettigheter og posisjoner de ansatte skal ha i omstillingsprosesser og endringer. Under her kommer også medbestemmelse og plass i styrende organer.

 

-Har du noen formening om at strategiplanene er gode nok?

-Jeg har erfart at planene både er godt gjennomarbeidet og gjort med grundighet, men at det allikevel kan gå galt.

 

–  I flere omganger har jeg intervjuet og snakket med ansatte som er rammet av omstilling. Svært mange forteller at de føler seg overkjørt, ikke er godt nok informert, og at de ikke forstår hvorfor det omorganiseres. Er dette noe du kjenner igjen?

– Dette er folk med høyere utdanning, antar jeg, siden du skriver for et akademikertidsskrift. Jeg har en opplevelse av kompetente kunnskapsarbeidere skiller seg ut når det gjelder behov for informasjon og involvering. De stiller store krav til dette. Her snakker jeg ikke basert på forskning, men på egen erfaring. Uansett, informasjon og involvering er viktig og sentralt i omstillingsprosesser.

-Jeg er uenig i premisset om at folk ikke vil ha endring. Min erfaring er at mange blir engasjerte og er grunnleggende positive. Selv om det «koster», da det tar lenger tid å gjøre nye arbeidsoppgaver eller gjøre noe på en annerledes måte, er det flere som trigges av endring.

Professor Inger G. Stensaker, Norges Handelshøyskole.
Inger Stensaker var følgeforskning da Hydro og Statoil slo seg sammen. Hun forteller at de valgte å sette opp et integrasjonsprogram bestående av mange prosjekter for å øke kapasiteten i en overgangsperiode. På den måten kunne vanlig produksjon fortsette, mens en egen enhet fokuserte på sammenslåingsprosessen. Foto: Equinor.

Professor Inger Stensaker er flink å forklare, det er lett å forstå at hun i 2018 ble kåret til Norges beste foreleser. Hun snakker utførlig om involvering, medbestemmelse og eierskap. Viktigheten av at alle skal med. Selv de som er skeptisk til både målet og begrunnelsen må involveres og forplikte seg.

 

-Hvor i prosessen mener du de ansatte bør involveres?

-Dette blir dels regulert gjennom lover og bestemmelser, men slik jeg ser det må ansatte med så tidlig som mulig. Ikke bare for å bli informerte, men for å bidra med sin operative kompetanse, og for å bli bedre kjent med ledelsens vurderinger, ambisjoner og målsetninger.

 

-Kan det være at for mye involvering også blir feil? Folk flest liker ofte rutiner og gjentakelse, derfor er kanskje omstilling og endring noe mange i utgangspunktet har motstand mot?

-Jeg er uenig i premisset om at folk ikke vil ha endring. Min erfaring er at mange blir engasjerte og er grunnleggende positive. Selv om det «koster», da det tar lenger tid å gjøre nye arbeidsoppgaver eller gjøre noe på en annerledes måte, er det flere som trigges av endring.

 

Statoil og Equinor

Stensaker gjorde sitt doktorgradsarbeid på omstilling i Statoil. Senere har hun også fulgt prosessen da Statoil og Hydro olje og gass ble fusjonert, samt Telenors integrering av den internasjonale delen av virksomheten.

 

-Hva har målet med forskningen din vært?

-Målet med forskningen min er å være tett på og utforske hvordan organisasjoner kan utvikle endringskapasitet. Jeg er interessert i alle nivåer i organisasjonen, og spesielt hvordan disse samhandler (eller ikke). Både toppledelsen, mellomledelsen og de ansattes nivå, sier hun, og legger til at prosessene hun har fulgt sjelden har klart å nå alle sine målsettinger slik de var beskrevet i strategi- og måldokumenter.

 

– Du har jobbet med store og profesjonelle organisasjoner som både har ressurser og erfaring. Er det likhetstrekk mellom det som skjer i slike store mastodonter og små og mellomstore bedrifter.

-Ja der er likheter. Involvering, detaljerte og gode planer, klare mål og handlingsrom slik at andre enn ledelsen kan bidra på en god måte er avgjørende for å kunne lykkes. Går det feil, eller møter man motstand, er det sårbart uansett størrelse. For å si det sånn, det er svært kostbart for en liten bedrift som omstiller dersom én ansatt av fem trenerer og skaper splid.

 

-Kan du fortelle kort om de omstillingene du har forsket på og hva som gikk galt?

-Kort er vanskelig, siden det er komplekse organisasjoner. Men jeg prøver. Jeg kan for eksempel si noe om Statoils sammenslåing med Hydro. De valgte å sette opp et integrasjonsprogram bestående av mange prosjekter for å øke kapasiteten i en overgangsperiode, slik at vanlig produksjon kunne fortsette, mens en egen enhet fokuserte på sammenslåingsprosessen.

 

Stensaker forteller videre at prosessen ble delt i to. Dette for å fokusere ressurser, gjøre bruk av erfaringer og skjerme driftsmiljøene som krever høy sikkerhet.

-Omstillingen begynte med alle enheter på land, og på den måten skjermet de den operative driften. Planen var å komme i gang i den delen av virksomheten som var minst krevende med hensyn til drift og sikkerhet. Den første delprosessen gikk veldig bra. Det ble levert langt mer enn det som var forventet, flere fora og prosjektgrupper tok form, og samarbeidet med fagforeningene gikk stort sett knirkefritt, forklarer hun.

 

– Hva skjedde så?

-Prosessen og virkemidlene som ble lagt til grunn i første fase skulle også gjelde i andre fase, for å sikre lik behandling. Og siden den første delen var så vellykket, virket dette fornuftig.  Det var en grundig planlagt prosess, med utstrakt involvering av fagforeningene. Likevel oppsto det flere utfordringer, blant annet mellom ulike fagforeninger, og mellom noen av fagforeningene og ledelsen. Det eskalerte til konflikter og mistanke om skjulte agendaer, forteller hun.

 

Professor Stensaker sier at det ikke bare var én ting som gikk feil, men flere ting som skjedde parallelt.

-Mens de etablerte prosjektgruppene fulgte spillereglene som var lagt opp, skjedde det ting i randsonen. I store omstillinger er det ikke uvanlig at både positiv og negativ dynamikk forsterker seg. Dersom det oppstår konflikt, vil det ta tid å gjenopprette tillit.

 

Å legge planer om det utforutsette

Det er ingen hemmelighet at Norges Handelshøgskole (NHH), som Inger Stensaker jobber for, utdanner mange som etterhvert blir ledere. Noen vil derfor hevde at de har et viktig samfunnsoppdrag ved å undervise i omstilling og endring.

-Bare en liten presisering: Vi utdanner økonomer og driver ikke ren lederutdanning, men har bachelor og masterprogram innenfor flere fagkombinasjoner med fellesnevner økonomi og strategi. I tillegg tilbyr NHH Executive etter- og videreutdanning for folk som er i arbeidslivet, sier hun.

-Men ja, du har nok rett i at mange av våre studenter blir ledere etterhvert. Vi har en rekke kurs i endring, innovasjon og omstilling.

 

– Er det nok?

-Nei, det er det ikke. Endrings- og omstillingstakten vi har vært vitne til de siste årene er massiv og krever ikke bare kunnskap og teori om endring og omstilling, men også en evne til å håndtere ustrukturerte og usikre situasjoner.

 

-Hvordan skal en undervise i omstilling?

-Vi bruker konkrete bedriftscaser og lar studentene fordype seg i strategiske beslutninger og omstillingsprosesser. I tillegg må vi istandsette våre studenter til å håndtere endring, og sikre at de har en god forståelse for at mennesker reagerer ulikt på dette. Vi jobber mye med å utvikle ny og innovativ pedagogikk for å trene studentene, og gi dem litt praktisk erfaring iblant annet endring og omstilling. Det er viktig at de har en god forståelse av hva det innebærer. For som sagt, om en ikke får med de ansatte, så vil omstillingen mislykkes. Særlig er mellomlederne viktige. Det er ikke uten grunn at de ofte kalles for ambassadører eller endringsagenter i omstillingsprosesser.