.

Aktuelt

Abrakadabra-omstilling, eller?

Hadde vi hatt en oppskrift på suksessfull omstilling kunne vi spart ressurser og penger, og unngått frustrasjon og slitasje. Det store spørsmålet er: Hvorfor finnes det ingen abrakadabra-oppskrift på omstilling?
  • Gunn Kvalsvik
  • Stamina, Nicole Honeywill/Unsplash.

«Vårt svar på utfordringene er omstilling», sa statsminister Solberg for noen måneder siden da hun presenterte hovedlinjene for det neste statsbudsjettet.

Vi har hørt det før. Så mange ganger at vi nesten har blitt numne. Omstilling, omstilling, omstilling. Uunngåelig, fremtidsrettet og selveste løsningen på det meste. Begrepet blir dratt inn i forbindelse med sammenslåinger av administrative enheter og i arbeidslivet.

 

Vi tror vi skjønner hva ordet betyr, men vet vi egentlig hva det innebærer? Vi har spurt organisasjonspsykolog i Stamina Helse, Jan Norman Bjørkmo.

 

Man skal ikke ta lett på det

De fleste har noen tanker rundt hva omstilling innebærer. Flere har også erfaringer med det. Det handler for eksempel om modernisering, forandring, nye muligheter, usikkerhet, nedbemanning, men først og fremst handler det om endring. Og en god dose ubehag, kanskje?

 

-For svært mange innebærer omstilling ubehag og usikkerhet ja, sier Bjørkmo. Som organisasjonspsykolog har han lang erfaring med å jobbe inn mot ulike bedrifters omstillingsprosesser.

 

Han innrømmer at omstilling etterhvert har blitt er et stort marked og at mange ønsker hjelp i omstillingsprosesser.

-Likevel, sier han, er det mange flere enn de som allerede gjør det som burde bruke ekstern hjelp. Aller helst på et tidlig tidspunkt i prosessen.

 

-Hvorfor tidlig?

-Fordi prosessene rundt en omstilling er omfattende for organisasjonen, og de vurderinger og beslutninger som tas i ledergruppen vil påvirke den etterfølgende prosessen. Å gå en runde ekstra og kvalitetssikre beslutningene kan være en investering som gir god avkastning. Det å starte feil ut fra hoppkanten kan være enormt kostbart, for selv om man endrer underveis vil dette gjerne ha påført virksomheten tap av tid og tillit. Begynner man å gå i «feil» retning, er det vanskeligere og dyrere å komme i mål, om man da kommer i mål, fastslår han.

 

På spørsmål om hva som skal til for å få til en suksessfull omstilling, bruker Bjørkmo ett ord; grundighet. Deretter tilføyer han ett til; informasjon.

-Det er et møysommelig arbeid å omstille en organisasjon. Det betyr selvsagt praktiske tilrettelegginger og strategiske veivalg, men det innebærer ofte også endringer i kultur og rutiner. Det må gjøres ordentlig fordi det handler om mennesker som må være med på laget for å lykkes.

 

Ledere og mellomleder – og roller

Ingen vil protestere mot det faktum at ledere har en sentral rolle i en omstilling. Sammen med styret tar de strategiske beslutninger, «Vi må omstille». Deretter setter de konkrete mål og lager skisser til en ny struktur, og nye målsettinger.

-Tross klare mål og skisser til gjennomføring, krøller prosessen seg ofte til. Betyr det at ledere tar for lett på det?

-Nei, ikke at de tar for lett på det. Men at det skjer noe mellom beslutning og avslutning, er tydelig. Analyser viser også dette. Hele 3 av 4 store oppkjøp/fusjoner oppnår ikke alle hovedmålsetningene sine, sier Bjørkmo, og legger til:

-Min erfaring er at flere ledere burde hatt kunnskap om og tatt inn over seg kompleksiteten omstilling fører med seg, og ikke minst hvor avgjørende relasjonell forståelse og kompetanse er for sluttresultatet.

 

Jan Norman Bjørkmo forklarer at sosialpsykologisk forskning viser at det er en allmennmenneskelig tendens til å søke bekreftende informasjon, og unngå eller vektlegge lite informasjon som motsier det man selv ønsker. Dette kalles bekreftelsesfellen, og gjelder selvsagt også ledere.

-Vi vet også at mennesker preget av optimisme og stabilitet i følelsene ofte kan være for optimistiske i sine vurderinger av muligheter ved ulike valg. Toppledere er typisk i denne kategorien, da det er krevende å inneha slikt ansvar. Det er ofte nettopp  «de optimistiske» som velger å søke slike utfordringer.

 

Ifølge organisasjonspsykologen er det dessverre en tendens til å undervurdere kraften av opplevelsen av noe for de menneskene som skal involveres, og dermed også hva som skal til for å håndtere prosessen.

Et sentralt ledd i omstillinger i bedrifter, sier Bjørkmo, er mellomlederne.

 

-Mellomledere har en nøkkelrolle. At de har et eierskap til og støtter prosessen, er avgjørende for å få med resten av organisasjonen. Mitt råd er at noen erfarne mellomledere bør være med fra starten av, altså før de endelige målene er spikra, både som rådgivere og kanskje også bremser.

 

-Bremser?

-Ja, mellomledere sitter nærmere folkene «på gulvet», og har oftest mer kunnskap om kulturen og mulighetsrommet hos de ansatte enn det toppledelsen har. De vil derfor være nyttige i en prosess der man drøfter flere muligheter, og kan innta rollen som «realitetsorienterere». I tillegg vil mellomledernivået ha en nøkkelrolle i selve gjennomføringen av omstillingen.

Forskning peker på at hvilken posisjon og rolle den enkelte har i virksomheten er viktigere for hvordan omstilling håndteres enn faktorer som alder og kjønn. De som opplever at de har en sterk posisjon, enten som følge av en stilling eller som følge av den fagkompetanse man besitter, vil generelt oppleve mindre utrygghet.

Jan Norman Bjørkmo, organisasjonspsykolog i Stamina Helse.
-Når man omstiller er ærlighet og realisme er det beste, samt en jordnær optimisme. Og møt gjerne folk fysisk. Internett er økonomisk og du når mange, men det gir ikke åpning for dialog og møter ansikt til ansikt på samme møte som et fysisk møte, fastslår organisasjonspsykolog Bjørkmo. Foto: Nicole Honeywill/Unsplash.

Informasjon, informasjon og informasjon

-Googler man «omstilling» og «suksess», er det to begrep som ikke bare dukker opp – de gjentas til det kjedsommelige. «Involvering og informasjon.» Men altså, blir det ikke bare kaos om alle skal med?

 

-Å ta behovet for informasjon på alvor er viktig. Alle føler seg sårbare når man får man beskjed om at det skal skje endringer på arbeidsplassen. Man må rett og slett regne med usikkerhet og «motstand». For at folk ikke skal gå i skyttergravene, må informasjon og gjerne også en viss grad av involvering gjennomføres, sier Bjørkmo, og legger til:

-Husk også at medarbeiderne opplever at ledelsen sitter på «innsida» av informasjonsstrømmen. Iblant vil medarbeiderne tro at lederne vet mye mer enn de gjør. Informasjon vil derfor også kunne ta bort misforståelser, for eksempel om hvorfor noe ikke omtales ennå.

Han mener der et sunt å la ansatte få lov til å si deres mening, og at det må være romslighet for at ansatte viser følelser, uten at det betyr at man skal tolerere usaklig «sabotasje» av prosessen.

 

-Lag rutiner på informasjon og involvering, og la folk komme med innspill. Noen har faste informasjonsmøter, og gjennomfør disse selv om det kanskje ikke alltid er like mye å dele.  Åpenhet er viktig fordi det handler om trygghet. Det er også viktig at folk opplever at deres stemmer blir hørt og gjerne også tas med i prosessen.

 

-Hvilken form skal man kommunisere i? Optimistisk, sånn at alle får en følelse av at de er med på noe stort, eller formelt og tydelig?

 

– Ærlighet og realisme er det beste, samt en jordnær optimisme. Og møt gjerne folk fysisk. Internett er økonomisk og du når mange, men det gir ikke åpning for dialog og møter ansikt til ansikt på samme møte som et fysisk møte.

Bjørkmo understreker at folk er forskjellige, og at mens noen trives med utfordringer og forandring, blir andre i verste fall syke av det.

 

–  Forskning peker på at hvilken posisjon og rolle den enkelte har i virksomheten er viktigere for hvordan omstilling håndteres enn faktorer som alder og kjønn. De som opplever at de har en sterk posisjon, enten som følge av en stilling eller som følge av den fagkompetanse man besitter, vil generelt oppleve mindre utrygghet, forklarer han.

 

Det er kostbart å omstille

Innimellom kan det virke som om omstilling skjer fordi det er trendy. Dette er en påstand Staminas organisasjonspsykolog ikke umiddelbart er enig i.

-Jeg har aldri opplevd bedrifter som omstiller uten grunn. Når det er sagt, er det nok mange ansatte som opplever at budskapet fra ledelsen om hvorfor det omstilles er så utydelig at de
mistenker at det er en prosess som gjennomføres basert på sviktende vurderinger, sier han.

-Det økte volumet av omstilling handler helst om at alle må omstille seg for å tilpasse seg et moderne samfunn som hele tiden er i endring.

-Igjen, dårlig ledelse?

-Ja, eller ledere som har kompetanse innenfor ledelse, økonomi og kanskje juss, men sjelden  kompetanse når det gjelder menneskelig attribusjon og opplevelse, altså innenfor psykologi. Folk er opptatt av målet, ja, men de er vel så opptatt av hva det betyr i praksis for seg selv, som for eksempel nye arbeidsoppgaver, strukturer og ikke minst nedbemanning.

 

Ledere må være klar over at jobbengasjement henger tett sammen med eierskap til sine arbeidsoppgaver og indre motivasjon. For de fleste er dette viktigere enn ytre kilder til motivasjon, slik som lønn.

 

-Folk opplever at arbeidsdagen deres blir tøffere under omstilling, at nye krav blir stilt og at de i en periode må ivareta sine vanlige oppgaver, samtidig som de skal sette seg inn i nye og planlegge for den nye organisasjonen. Mange opplever at stilling og posisjon utfordres, noe som får konsekvenser i form av usikkerhet og økt sannsynlighet for konflikter. Dette må ledere ta innover seg.

 

Bjørkmo mener at særlig mellomlederne er utsatte. De må utvise emosjonelt arbeid og håndtere medarbeiderne og deres reaksjoner, samtidig som de kanskje selv er usikre på omstillingens målsettinger og egen posisjon.

 

Når blir vi eksperter på omstilling?

Kanskje vil vi om 10 år se tilbake på starten av «omstillings-verdenen». Kanskje vil vi le og tenke; herregud så lite vi visste. Omstilling som er så lett!

Staminas organisasjonspsykolog tror ikke det.

-Selv om alt tyder på at den nye generasjonen må holde en raskere omstillingstakt, er det vanskelig å tro at omstilling blir noe enkelt. Å endre folks natur, og ikke minst folks naturlige usikkerhet overfor det ukjente en endring alltid vil medføre, skjer ikke over natta. Og kanskje er det heller ikke mulig.

 

-Tror du ikke at man er mer erfarne om ti år, har lært, og dermed kan unngå å gå i de største fellene?

-Det tror jeg. Arbeidsmiljøloven gir noen viktige rammer, og det foreligger mye delt kunnskap allerede. Etterhvert vil også flere organisasjoner ha erfaring fra tidligere omstillinger. Samtidig vil det over tid være nye mennesker som bekler både lederstillinger og andre roller, så behovet for å kunnskap blir ikke borte. Fortsatt vil det nok være ledere som bommer når det gjelder omstillingenes menneskelige aspekter.

 

-Du sa innledningsvis at mange søker hjelp for sent, og at det lønner seg å bruke eksterne ressurser som organisasjonspsykologer. Må man bruke eksterne ressurser? Hva med for eksempel HR-avdelingen?

 

-Selvsagt har mange organisasjoner intern kompetanse. Likevel er det få som har spesifikk kompetanse når det gjelder omstilling. En dårlig gjennomført omstilling vil ofte ha langsiktige konsekvenser og bli ekstremt dyr for bedriften. Kostnader og tap av kompetanse i forbindelse med turnover, og ikke minst tapt «tillitskapital», vanskeliggjør fremtidige endringer og gir mindre motivasjon for medarbeiderne til å ta i et tak ekstra. Risikoen kan benevnes som «lean and lame».